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餐饮老板只有这4种...

餐饮老板只有这4种...

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【摘要】:
餐饮,是经营出来的。
餐饮,更是顺应环境、协同进化出来的。
餐饮,是经营出来的。
餐饮,更是顺应环境、协同进化出来的。
 
门店,是餐饮老板的延伸。 
看到一家店是什么样,那基本就能看得出背后的老板是什么样。 
门店,按品类、阶段、地域、规模等,都有好多种不同的分法。
每一种不同归类的角度,都能够有助于我们对已有事物重新建立认知。
 
刚巧很偶然角度把餐饮门店重新划分为4种,  
深究背后逻辑是因为餐饮老板也分为这4种。  
 
第1种、打打酱油 
一句话带过就是,无法盈利而最终挂掉的那些。 
 
第2种、不断重复
能够开出一家或几家可盈利的门店的餐饮老板,通常具备以下3种自然获客力:
1、IP经营主体的自然获客力(如:孟非、韩寒、同道大叔等名人餐饮);
2、品类红利期的自然获客力(如:小面、串串、美蛙鱼头等餐饮品类);
3、商铺、商圈的自然获客力(如:人流量与租金比还有空间的商圈商铺)。
 
从“收入-支出=利润”的角度,自然获客力强,在相同成本结构支出情况下,则利润更高、盈利能力更强。
 
这种状态下的关键字是:“准”和“快”。
“准”,就是3种自然获客力与所在市场消费者需求的匹配度。
“快”,就是清晰认知到自身主要的获客力源头,在有限的时间及资源前提下,快速地且最大化抢占这个窗口期。
 
盈利能力的时间长短、盈利门店的数量,则取决于3种自然获客力在竞争环境下的自然衰落期。
也就是:
其他新IP、新品类、新商圈/商场的崛起与分化。
 
当自然获客力开始进入自然衰落期,就会开始筹备下一个全新的项目了。
这种状态的餐饮老板,基本属于每过个1-2年、2-3年就做个新品类,哪个火做哪个…
 
本质上是更关注于赚眼前的看得到的利益,不会为了“赚得更久”而提前进行未知的投资。
未知,本身就是风险,所以赚来的钱放在口袋里更“安全”。
 
咱不用简单的对和错来评判这种商业决策。
从这个角度看起来是错过了大好的未来机会,其实另一个角度是这些餐饮老板对于自身的边界特别清晰,选择了在安全区内生存。
既然在安全区内也能够过得挺滋润,那对于未知的探索即是成本也是风险,也就似乎没那么重要了。
 
第3种、线性成长
能够把一家或几家可盈利的门店,超常态地持续性盈利5年甚至10年以上的餐饮老板,好多已经是当地的行业大佬了。
 
相比前一种,是“时间”的延续。
 
通常表现为:
别人很多店生意红火一段时间后就回归常态了,而这些大佬的门店则能够红火很多年。
这里可以理解为,从自然获客力,进化为经营获客力。
那是因为这些餐饮老板,在自然获客力的红利期,同时已经在做好外部体验品牌化和内部经营系统化。
 
鉴于对这两部分资源的加重配置,从外部解决了消费者的差异化认知、记忆和传播,从内部提升了整体经营效率。
 
这些餐饮老板,其实是前一种餐饮老板中发展出来的另类。
大部分的情况是,已经随着时间的积累,完成了资本的原始积累。
经历过了那么多流星云般的项目,心里总想着做一些更大的探索与突破、更能够获得自我实现的项目。
 
正因为这些餐饮老板已经不再急于获得短期利益的最大化,对于盈利的认知从数值转变为时间角度,所以反而能够在品类红利期过后,有足够的自信愿意打好门店体验的持久战。
当很多的前一种餐饮老板撤出后,剩下来的也因为收割了别人退出之后的市场,而成了当地区域的品类赢家。
 
第4种、指数成长
能够把一家或几家可持续盈利的门店,进行连锁化跨地域发展,这些都是餐饮老板里真正的大咖。
 
相比前一种,还是“空间”的延续。
这里可以理解为,从经营获客力,进化为连锁经营获客力。
相对于经营获客力而言,连锁经营获客力主要在几大方面有所不同:
1、  突破个体管理边界,进入组织管理形态;
2、  突破地域经营边界,进入跨区经营形态;
3、  突破品类经营边界,进入品牌经营状态。
 
和前一种不同的地方是,需要为“可持续盈利”的“时间”和“可持续发展”的“空间”进行资源配置。为了赚得更久和走得更远,必须要以很大部分的当前利益来换取。 
 
换一个角度也就是说: 
这些餐饮企业,已经经历了从自个儿说了算的“企业家的企业”,和老板也需服从规则的“企业的企业家”,成为“无我即大我”的社会企业和企业家。 
 
虽然老板分出去的利益越来越多,但企业越来越健康,为社会创造的价值也越来越多。 
 
这些人,在餐饮业内凤毛麟角。 
也是最终能够把中国餐饮品牌,带出国门、带入国际化舞台上的那些餐饮老板。